L’excellence opérationnelle à l’épreuve de la crise mondiale

Regain de croissance ou quête de survie : les défis d’une crise inédite 

Au sens macro, la crise sanitaire mondiale de 2020 a déclenché une crise économique globale aux contours inédits, et donc totalement imprévisibles. Au niveau micro-économique en revanche, les conséquences sont beaucoup plus contrastées : si certains acteurs ont connu un ralentissement voire un arrêt brutal de leurs ventes avec les difficultés économiques qui s’ensuivent (fermetures de points de vente, licenciements, procédures de sauvegarde, redressements voire liquidations judiciaires, etc.), d’autres ont au contraire rencontré des accélérations spectaculaires.

Secteurs d’activité, produits et services adaptés à la situation, agilité et capacité à transformer ses processus métiers en mode dégradé mais efficace, refonte et réorganisation des modes de distribution, ou plus globalement résilience de l’organisation : les raisons profondes des succès ou des difficultés sont multiples.

À première vue, on pourrait parler de « gagnants » et de « perdants » de la crise de 2020. Mais une fois encore, la réalité est bien plus contrastée. En réalité, la situation est inconfortable pour beaucoup d’entreprises. D’un côté, il y a des organisations tentant d’assurer leur survie (ou de limiter les effets délétères de la crise). De l’autre, celles qui ont pour ambition de pérenniser la croissance acquise durant la période, en maintenant leur niveau d’agilité malgré une forte instabilité sanitaire et économique.

Système d’information : back to basics

Dans tous les cas, une chose est certaine : cette crise inédite aura fait « sauter » un certain nombre de verrous. Ainsi, les consommateurs, même les plus préalablement réticents, se sont rués sur le commerce en ligne avec livraison à domicile ou retrait en drive automobile ou piéton. Cet élan a également largement touché le commerce BtoB, y compris dans des secteurs jusqu’ici assez loin des enjeux de l’omnicanalité. En réponse à quoi les entreprises ont dû adapter leurs SI (renforcement des plateformes de ventes par exemple) et leur logistique, quand c’était possible. Tandis que le télétravail, qui était au mieux déjà préparé ou existant avec des outils adéquats, et le plus souvent simplement à l’étude voire inenvisageable pour certains employeurs, a dû être mis en place ou renforcé rapidement, dans les secteurs où il est possible et pertinent.

En toute logique, la nature des projets informatiques a évolué, avec et depuis la crise. Nombre de projets innovants ont été gelés ou annulés, au profit d’actions répondant aux besoins opérationnels les plus urgents. Et ceci afin d’assurer autant que possible la continuité de l’activité en tenant compte de l’existant (système legacy vs applications web et cloud de dernière génération par exemple) mais aussi de l’impératif de sécurité des données. 

Parmi ces urgences : la communication, les réunions à distance et plus globalement le maintien du lien avec les collaborateurs. Lorsque les outils n’étaient pas en place ou insuffisamment calibrés, beaucoup d’entreprises se sont tournées vers des solutions marché, rapides à mettre en œuvre car standardisées et « stand alone » : Microsoft Teams et autres Zoom pour la collaboration formelle, ou encore Workplace by Facebook pour le partage d’informations et le maintien de la cohésion des équipes.

Du côté des processus métiers, et des applications associées, le confinement généralisé a bien souvent imposé un mode dégradé, pour tenter de poursuivre au mieux les activités. Particulièrement sollicitées en cette période délicate, les DSI se sont mobilisées pour trouver des solutions. L’occasion pour elles d’identifier (parfois) certains problèmes de fond, voire des carences structurelles majeures de leur système d’information : core SI (backoffice) trop ancien ou manquant d’agilité, manque d’ouverture ou de sécurisation, etc. Ces carences sont bien souvent le fruit de stratégie de digitalisation non aboutie ou déconnectée des vrais besoins de transformation utiles aux opérations.

Priorité à l’efficacité opérationnelle (l’innovation attendra)

Après avoir géré l’urgence, la majorité des DSI, dont certaines avaient donné la priorité à des projets innovants plus visibles, revoient actuellement la hiérarchisation de leurs besoins. À savoir, disposer d’un système d’information fiable et capable de rendre les services fondamentaux directement liés aux activités et à la valeur ajoutée de l’entreprise. Afin, dans un second temps, d’envisager les évolutions et innovations futures sur une structure SI saine et des back offices parfaitement consolidés. Parmi les constituants de ce socle, on retrouve notamment une infrastructure modernisée et adaptée aux besoins métiers, un référentiel clients outillé (CRM), ouvert et à jour, ou encore les référentiels produits et services renseignés et évolutifs.

Par ailleurs, la période actuelle et ses incertitudes maintiennent et renforcent le besoin des DSI d’industrialiser et de pérenniser les projets mis en œuvre, de façon empirique parfois, au printemps. De façon schématique, l’amélioration des processus en même temps qu’une meilleure agilité, une productivité en hausse et une maîtrise des coûts sont aujourd’hui au cœur de leurs préoccupations, en anticipation des situations futures, quelles qu’elles soient : projets IT structurants (solutions dédiées au core business, infrastructure…), automatisation des processus (RPA) ou encore projets d’amélioration de la chaîne logistique et de la délivrance des services. 

En d’autres termes, avant l’innovation au sens strict, il s’agit pour beaucoup d’organisations de se donner les moyens de viser l’excellence opérationnelle et d’être prêtes pour les évolutions futures de leurs marchés. Ce qui devra nécessairement passer également par une ouverture plus importante (outillée et sécurisée) du système d’information à l’écosystème, de façon à gagner en efficacité et en souplesse sur l’ensemble des chaînes de valeur. Tandis que, toujours dans un objectif d’excellence opérationnelle, l’intégration des outils de télétravail dans les solutions métiers et de gestion, et plus globalement le désilotage des applications internes, devraient constituer la vague suivante de modernisation du socle IT.

A propos de Nicolas Odet, président d’Hardis Group

Président de Hardis Group, Nicolas Odet en pilote le développement stratégique sur ses différents secteurs cibles en France et à l'international. Convaincu que les technologies sont au cœur de la transformation du business, il impulse au sein du comité exécutif une forte dynamique de croissance par le développement d'expertises et de solutions innovantes.
En étroite relation avec nos investisseurs CM CIC Investissement et BPI France, il anime les partenariats clés et conduit les opérations de croissance externe en vue de renforcer le groupe et de le placer au cœur des enjeux métiers et IT de ses clients.
Diplômé de Grenoble Ecole de Management et titulaire d'un Executive MBA de l'EM Lyon, Nicolas Odet a rejoint la société en 2000 où il a piloté différents domaines d'activité avant de devenir directeur général adjoint de 2013 à avril 2014 puis directeur général en 2015, et enfin président en 2019. Il est, avec Yvan Coutaz, directeur général, à l'initiative de la transmission capitalistique opérée en mars 2019.

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